Praca nowoczesnego działu prawnego przypomina funkcjonowanie dobrych zespołów piłkarskich

Praca nowoczesnego działu prawnego przypomina funkcjonowanie dobrych zespołów piłkarskich.

„Bądźmy szczerzy, niestety, pod względem finansowym, doradztwo prawne zawsze jest kosztem dla firmy. Ale biznesy obarczone dużym ryzykiem, sporymi wyzwaniami prawnymi, realizujące często zadania nie tylko rynku polskiego, a niejednokrotnie całej grupy kapitałowej lokowanej w innym kraju, mają już świadomość zalet posiadania w swoich strukturach dyspozycyjnego prawnika” – rozmowa z Patrykiem Paszko, Head of Legal w Bergerat Monnoyeur – BM/Eneria CAT Polska.

Zacznijmy od pytania „na rozgrzewkę”– co sprawiło, że został Pan prawnikiem? Realizował Pan plan, czy była to spontaniczna decyzja?

Dzień dobry.

Przede wszystkim bardzo dziękuję za zaproszenie do rozmowy. Miło mi, że możemy w swobodny sposób porozmawiać o prawie, i nie tylko o prawie.

Wybór drogi edukacyjnej nie był dla mnie wcale łatwy. Jako młody człowiek miałem naprawdę mnóstwo pomysłów na swoją przyszłość – lepszych lub gorszych. Na szczęście, odkąd tylko pamiętam, zawsze mam wokół siebie mądrych ludzi, którzy w kluczowych momentach wspierają mnie dobrymi radami – tak więc padło na prawo i Uniwersytet Jagielloński, a już dużo później, na SGH i świadomą drogę rozwoju w zakresie zarządzania i ekonomii.

A jak było z wyborem specjalizacji? Prawo konsumenckie to pierwszy wybór, czy może ostatni w drodze eliminacji?

Wybór podyktowany był dynamicznymi przemianami na polskim rynku sprzedaży, których byłem świadkiem i uczestnikiem. Po 2010 r. polski e-commerce rozpoczął swój galop, który trwa  do dziś. Miałem to szczęście, że mogłem brać udział właściwie od samego początku, w transformacji sprzedaży internetowej w stabilnej, dynamicznej i perspektywicznej sieci retail. Euro.com i OleOle, największe dziś sklepy z elektroniką użytkową, nie tylko szły do przodu wraz z rynkiem, ale również przez ponad dekadę wpływały na kształtowanie polskich zwyczajów zakupowych czy standardów obsługi klienta. W konsekwencji były drogowskazem i współtwórcą polskich nawyków konsumenckich. Siłą rzeczy – grając w tej drużynie należało stać się ekspertem. Inaczej wypadało się za burtę.

Wybrał Pan zawód prawnika wewnętrznego – czy może opowiedzieć nam Pan o swojej pracy? Co najbardziej ceni Pan w byciu in-housem?

To była w pełni świadoma decyzja. Podparta satysfakcją z wykonywanej pracy, dynamiką codziennych obowiązków i potężną presją zmian prawnych, które dotykały polskiej sprzedaży w ostatnich dziesięciu latach. I mam tu na myśli nie tylko e-commerce, ale też sprzedaż stacjonarną, transformację przepisów ochrony konsumenckiej, perturbacje covidowe, czy też galaktyczny skok w cyfryzacji usług okołosprzedażowych w ostatnich latach. To niesamowicie stymulowało w codziennej pracy prawnika. Takiej pracy i takich szans życzę każdemu młodemu człowiekowi na początku ścieżki zawodowej.

Jakie czynniki sprawiają, że woli Pan pracować wewnątrz firmy? Czy chciałby Pan kiedyś, w ramach kolejnego etapu kariery, spróbować pracy w kancelarii?

To trudne pytanie, dotykające aksjologii prawa i utartych historycznie scenariuszy pracy z prawem, ale odpowiedź wydaje się być, z mojej perspektywy, mimo wszystko prosta. Wewnątrz danej organizacji pozostajemy w wąskiej specjalizacji branżowej. Poznajemy dokładnie konkretny rynek, zwyczaje branżowe, w końcu zaczynamy w pełni oddychać „firmowym powietrzem”. Przez całe życie, nie tylko to zawodowe, starałem się rozumieć to, co mówią i czego oczekują ode mnie ludzie, którymi się otaczam. Siedząc wewnątrz konkretnego pociągu, konkretnego wagonu a najlepiej siedząc w tym samym przedziale – zawsze dowiemy się jakim językiem mówią i jakie mają oczekiwania jadący z nami współpasażerowie. Pracując w kancelarii, nawet najbardziej wyspecjalizowanej, nigdy nie mógłbym w pełni stać się „człowiekiem firmy”. Ten kierunek jest więc dla mnie zamknięty. Świadomie i odpowiedzialnie.

Chętnie dowiemy się więcej na temat pracy jako szef działu prawnego – jakie są Pana obowiązki, za co jest Pan odpowiedzialny i co jest dla Pana największym wyzwaniem w codziennej pracy?

Moje zrozumienie roli lidera działu prawnego bywa w branży krytykowane, ale niezmiennie uważam, że bycie headem działu prawnego, nie różni się de facto od bycia headem innej jednostki organizacyjnej firmy.

Owszem, kluczowa i nieodzowna jest baza wiedzy, prawny know-how. Ale poza tym legal to przecież swoisty backoffice – to administracja, to asekuracja pracy działów frontowych konkretnej spółki, to w końcu czasem też praca przychodowa dla spółki, bo świadczone usługi prawne można zwyczajnie kapitalizować. Należy jednak zrozumieć, że nie jesteśmy trzonem biznesowym, jak w pracy kancelaryjnej, ale wewnętrznym wsparciem stojącym w cieniu, obok głównego krwiobiegu firmy.  Dział prawny to ważne ogniwo łańcucha decyzyjnego, ale jednak wspierające biznes – na koniec dnia nie można o tym zapominać.

W takiej dynamicznej codzienności, szczególnie w firmach stale rozwijających się i  nastawionych na walkę rynkową, potrzebna jest odporność na stres, decyzyjność, cykliczna kontrola i responsywność w zakresie informacji i próśb płynących z innych zespołów. Czy różni się to od zarządzania działaniami innych komórek firmy? Nie sądzę.

To, o czym wspomniałem wyżej, stawia pytanie o wyzwania. Największym wyzwaniem są ludzie –  nie poszczególne zlecenia prawne, ale właśnie ludzie. To z nimi idziesz z pracą do przodu, albo  grzęźniesz w miejscu. Mając swoje własne doświadczenia, hołduję zasadzie, by czynić pracę zespołu jak najprostszą, bez turbulencji i niepotrzebnych przeszkód. Ludzie potrzebują czuć szacunek do swoich zadań i roli w zespole, muszą czuć się potrzebni i zaangażowani, a w konsekwencji również i docenieni. I to są prawdziwe wyzwania. Duże firmy mają potencjał do wyłowienia z rynku naprawdę fantastycznych pracowników, ale utrzymać ich przy sobie, stymulować do działań i wspólnie budować jakościowy zespół – to prawdziwe wyzwanie.

Jakie znaczenie mają dla firm działy prawne i jak, Pana zdaniem, zmieniło się ono na przestrzeni lat? Jakie wyzwania i możliwości niesie ze sobą praca w tej dziedzinie, zwłaszcza w obliczu zmieniającej się rzeczywistości biznesowej? 

Doskonałe pytanie. Polskie spółki wzmocniły swoje pozycje rynkowe na tyle, by móc sobie pozwolić na utrzymanie nie tylko pojedynczych in-house’ów, ale też całych działów prawnych. Bądźmy szczerzy, niestety, pod względem finansowym, zespół prawny zawsze jest kosztem dla firmy. Ale biznesy obarczone dużym ryzykiem, sporymi wyzwaniami prawnymi, realizujące często zadania nie tylko rynku polskiego, ale niejednokrotnie całej grupy kapitałowej lokowanej w innym kraju, mają już świadomość zalet posiadania w swoich strukturach dyspozycyjnego prawnika. Koszt przestaje mieć znaczenie w momencie, gdy wkład prawników w biznes minimalizuje wielomilionowe ryzyka, asekuruje handel, produkcję, dystrybucję czy inne składowe core-businessu. W szybkiej grze rynkowej, dobry doradca będący zawsze gotowy udzielić wsparcia to atut, który pozwala zarobić, jego koszt staje się po prostu zwykłą składową kosztów personalnych, związanych z prowadzeniem działalności biznesowej, i tyle. Nic mniej, nic więcej.

Zmiany na rynku są dostrzegalne gołym okiem, a w mojej ocenie będą one coraz bardziej dynamiczne. Co więcej, jeśli Rzeczpospolita wykorzysta, jako państwo, widoczne na horyzoncie szanse dla swojego rozwoju, również makroregionalnego, a przy tym uniknie ryzyka i niebezpieczeństw, jakie kreuje geopolityka i czas  nieuchronnej, niestabilności międzynarodowej – to przed działającymi w Polsce firmami czas prosperity. A to da szanse na rozwój działów prawnych na polskim rynku w niemal każdej branży.

Ukończył Pan nie tylko studia prawnicze, ale również studia w zakresie negocjacji, mediacji i innych alternatywnych metod rozwiązywania sporów. W jaki sposób zdobyte podczas studiów umiejętności wpłynęły na Pana praktykę prawniczą?

To bardzo ważny element mojej pracy samorozwojowej. To miło, że Państwo przypominacie mi ten czas. Na tamten moment, a było to dobrych kilka lat temu, Uniwersytet Warszawski fenomenalnie przygotował program tych studiów podyplomowych.  Mam nadzieję, że nie zmieniono obranego kursu dydaktycznego, bo był on, w mojej ocenie, doskonałym i praktycznym uzupełnieniem przygotowania prawnika do pracy in-house. Koncyliacja, szukanie rozwiązań w trudnym środowisku, precyzyjne określanie możliwych do osiągnięcia celów negocjacyjnych, umiejętność poznania prawdziwych stanowisk drugiej strony – to tylko część umiejętności, które można było posiąść w wydaniu nie tylko teoretycznym, ale i praktycznym. Do dziś niejednokrotnie określam swoje podejście do pracy zasadą ‘find the solution, don’t multiply obstacles’, o której mówiono wiele, między innymi, w programie negocjacji międzykulturowych i międzynarodowych.

Jakie cechy osobiste i umiejętności zawodowe uważa Pan za niezbędne dla prawnika pracującego w dzisiejszym biznesowym środowisku? Jakie wyzwania stawia przed nimi współczesny rynek?

Polski rynek jest troszkę jak wąż, mówiąc obrazowo. Wije się, jest w ciągłym ruchu, nieustannie się przeobraża – to oczywiście dobrze, jeśli jako całość zmierza w dobrym kierunku. Niezależnie od branży, należy być przygotowanym na kolejne, często niespodziewane zmiany, niestety również i prawne. Taki stan rzeczy wymaga stałej czujności, dobrze zorganizowanej pracy, samodyscypliny i regularnej ewaluacji własnych działań.

Drugą kwestią są umiejętności miękkie, których nie wolno lekceważyć w codziennej pracy biurowej. Wspominałem wcześniej, że dobry lider to taki, z którym ludzie chcą osiągać cele – te wspólne, zespołowe, ale i indywidualne budowane tylko przy minimalnym wsparciu przełożonego. Lider, który nie wspiera, nie stymuluje, nie jest zainteresowany swoim zespołem – niestety nie jest liderem. Jest tylko przełożonym, nic więcej. Jeżeli pracę traktuje wyłącznie jako schemat ‘work-pay-goodbye’, to trudno mówić o sukcesie, czy to indywidualnym, czy drużynowym. Praca nowoczesnego działu prawnego przypomina funkcjonowanie dobrych zespołów piłkarskich. Każdy zna swoją rolę, każdy dokłada cegiełkę do wspólnej jakości i końcowego sukcesu. Rezygnacja ze wspólnych celów nawet przez jednego członka zespołu może skutkować spektakularną porażką całego teamu.

Pana doświadczenie może stanowić źródło cennych rad dla młodszych prawników, którzy dopiero rozpoczynają swoją karierę. Jakie wskazówki czy praktyki mogą pomóc im osiągnąć sukces? Co warto, a czego nie warto robić, chcąc osiągnąć sukces?

To zabawne, bo uważam, że sam jeszcze muszę się wiele nauczyć. Obserwuję starszych stażem kolegów –  mam tę przyjemność, że spotykam nie tylko prawników, ale i menadżerów czy analityków, działających w różnych gałęziach polskiej gospodarki. Widzę, jak działają, i jak można niektóre ich rozwiązania zaszczepić w pracy działu prawnego. Dodatkowo, w przeszłości miałem fantastycznych przełożonych, którzy chcieli dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem – szczęście do przełożonych mam zresztą do dziś. To rzadkość i dziękuję losowi, że trafiłem właśnie na takich ludzi, z takim systemem wartości. Głupotą byłoby nie skorzystać z takich możliwości.

Co do sukcesu? Nie jestem pewien, czy mając 36 lat mogę już mówić o sukcesie. Ważna jest, jak sądzę, sama droga, którą idziemy. I o samej drodze mogę powiedzieć kilka słów, bo staram się jej trzymać, nawet gdy niejednokrotnie myślę, że to ‘Rocky road to Dublin’. Jeżeli do wiedzy merytorycznej, podręcznikowej, kodeksowej – takiej stricte akademickiej – dołoży się ciężką i przede wszystkim regularną pracę, to można spokojnie oczekiwać na dojrzewające frukta.

Młodzi ludzie mają dziś dodatkowo do dyspozycji nieprawdopodobne narzędzia, które ponad dekadę temu, nie wspominając czasów moich starszych koleżanek i kolegów, były kompletnie nieosiągalne i niedostępne. Wszechobecna cyfryzacja, narzędzia masowej komunikacji zdalnej, doskonałe systemy służące systematyzacji pracy czy aplikacje raportujące i zarządzające legal-projects – to inny, lepszy świat. Jeżeli ktoś zrozumie jak posługiwać się tymi klockami, to na pewno będzie wspomnianą drogą biegł przed siebie.

Jaki wpływ miał COVID-19 na rynek prawniczy? Patrząc z perspektywy czasu – jakie korzyści przyniosło prawnikom pokonanie trudności kwarantanny? Czy zauważył Pan istotne zmiany również w swoim trybie pracy?

Covid przeżyłem jeszcze w Euro-necie. Decyzje dot. zmiany modelu sprzedaży z powodu zamknięcia placówek stacjonarnych, musiały być błyskawiczne. Dynamiczna analiza sytuacji konsumenckiej w warunkach pełnego lockdownu i ich skutki biznesowe – to był olimpijski skok o dekadę w przód w kwestii sprzedaży przez Internet, czy sprzedaży telefonicznej. Wtedy też czułem, że legal, szczególnie ten dotyczący prawa konsumenckiego, ochrony kupujących, systemów reklamacyjnych, systemów zwrotowych dot. produktów wysokocenowych – to nieodzowny partner handlu. Wtedy też chyba dostrzegłem w praktyce, a nie tylko w teorii, że dynamiczne poszukiwanie rozwiązań na pozór nierozwiązywalnych problemów i szerokie spojrzenie na rynek mogą ogromnie pomóc w pracy prawnika, czynią go namacalną częścią biznesu. Cała firma wiosłowała w jednej łodzi na wzburzonym morzu. Niesamowita sprawa brać w czymś takim udział.

Myśląc o przyszłości – jakie zmiany i wyzwania przewiduje Pan na rynku prawniczym w najbliższych latach? Jakie kompetencje i umiejętności będą kluczowe, by sprostać tym zmianom?

Postawię śmiałą, ale przemyślaną wielokrotnie tezę, że świat prawniczy jeszcze bardziej niż dotychczas będzie szedł w kierunku branżowego egalitaryzmu. Szczególnie wśród in-house’ów. Wysoka specjalizacja, kompetencje miękkie, umiejętności z pogranicza IT, analizy, statystyki czy ekonomii będą dodatkowymi atrybutami w pracy prawnika, zwłaszcza in-house. Głęboko w to wierzę i życzę sobie – zupełnie prywatnie – by młodzi ludzie pełnymi garściami korzystali z tego, co dają im technologie i rewolucja cyfrowa dziejąca się na naszych oczach. Dla przykładu: jeżeli prawnik będzie potrafił rozmawiać jednym językiem z kontrolingiem, działem skarbca, a przy tym będzie rozumiał jak funkcjonują nowoczesne systemy magazynowe, stanie się w konkretnej branży rozchwytywanym specjalistą.

Oczywiście, pozostaję też realistą –  znajomość prawa materialnego, procesowego, płynne poruszanie się w meandrach prawa branżowego – to basis, fundamentum,. Ale na takiej podwalinie można zbudować naprawdę niesamowite rzeczy.

Patryk Paszko, absolwent studiów prawniczych na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Jagiellońskiego i studiów podyplomowych na kierunku Negocjacje, mediacje i innych alternatywnych metody rozwiązywania sporów na Uniwersytecie Warszawskim. Specjalizuje się w prawie konsumenckim, a jako szef działu prawnego w Bergerat Monnoyeur – BM/Eneria CAT Polska zajmuje się wewnętrznym wsparciem biznesu. Autor licznych branżowych publikacji i monografii „Kultura prawna na ziemiach Królestwa Jerozolimskiego”.